Introducimos en este post la optimización de flujos intralogísticos para materiales que se fabrican o distribuyen contra pedido dentro de un compendio de publicaciones en las que desde Gesprolog hemos tratado de forma directa y analítica distintos escenarios con clientes que han requerido mejorar en ellos.

Cuando hablamos de un modelo de producción por pedido (o MTO, por sus siglas en inglés: make to order), la producción se extrae de los pedidos recibidos de los clientes (un sistema de extracción). La estrategia opuesta a este modelo es la de producir en masa (o MTS make-to-stock) dónde la producción toma como referencia los pronósticos de demanda futura, hechos a partir de datos anteriores. 

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En el sistema donde se produce en masa se tiene una mayor probabilidad de tener errores en los pronósticos y puede conducir a un exceso de inventario (sujeto a obsolescencia y potencial desperdicio) o a roturas de stock.

¿Qué es producir contra pedido? A continuación se indican los siguientes tres puntos clave:

1. Se reciben uno o varios pedidos de nuestro cliente.

2. En nuestro sistema de gestión se crea una orden provisional que luego pasará a convertirse en una orden de fabricación.

3. Con esa orden se procederá a ejecutar la fabricación y preparación del pedido para su posterior expedición y finalmente se liquidará dicho pedido.

Llevar a cabo un proceso productivo con una estrategia de contra pedido supone emplear un sistema pull dónde el producto final se fabrica únicamente cuando se recibe el pedido por parte del cliente.

¿Conoces el término tiempo de flujo?

El término tiempo de flujo hace referencia a la duración en tiempo desde que se libera una orden de producción a fábrica hasta que aquello que hemos fabricado está listo para ser expedido al cliente. Cuando el plazo de entrega es mayor que el tiempo de flujo, la empresa puede llegar a trabajar contra pedido. Sin embargo, cuando el tiempo de flujo es mayor que el plazo que tenemos para llevar a cabo la entrega que nos requiere el cliente, se opta por trabajar contra stock y la empresa debe entonces disponer stock de producto terminado para poder atender la demanda de sus clientes. 

Por parte del cliente, rara vez se va a interesar en saber o en querer que la empresa trabaje con un método u otro.  Sin embargo, sí que es un punto de gran trascendencia para el negocio porque afecta de manera directa a la cadena logística y puede llegar a impactar en los resultados financieros. 

Planificación y producción ¿Cuáles son las estrategias más relevantes?

• Fabricación contra pedido: no se fabrica ni tampoco se tiene por tiempo materiales en stock hasta que se recibe el pedido del cliente. Se tarda en fabricar el tiempo que se emplea en realizar el pedido. A este tiempo habría que añadir el tiempo que se debe esperar a recibir los materiales de los proveedores. Es muy frecuente en sectores dónde se trabaja con alta tecnología o con prototipos.

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• Fabricación contra stock: es el método empleado más habitualmente para bienes de consumo y del canal retail.
• Fabricación contra diseño: no se puede empezar a producir hasta no tener el diseño acabado tras la confirmación del pedido del cliente y según que casos, de la oficina técnica. Muy frecuente en sectores dónde se trabaja con prototipos.

¿Qué se pretende con una adecuada optimización de los flujos logísticos en un entorno de producción?

• Realizar el menor número de movimientos de materiales posible durante  el proceso de fabricación, lo cual derivará en una optimización de recursos y costes 
• Dar la mayor calidad al servicio ofrecido al área de Producción durante  el proceso de fabricación.
• Realizar una entrega de los materiales  en tiempo y forma correcta, para que Producción pueda disponer de su máxima capacidad productiva.
  

Caso de Éxito Gesprolog

Lo que sucedía en uno de nuestros clientes era que un alto porcentaje de su producción ya estaba vendida. La empresa se dedicaba a la producción de barras de hierro. Cada tipología de barra se intentaba guardar en la zona que tenía destinada en el almacén. El almacén  era muy particular dada  la morfología y peso del producto y sólo lo que iba a salir en uno o dos días, era lo que se dejaba en la playa de expedición, la cual era ciertamente contenida.

Estado de situación

Al llegar  a la empresa, pudimos observar que muchas de las barras (aplicable a cualquier material en otro entorno de fabricación) se recibían, contaban, marcaban y ubicaban en la zona de almacén correspondiente. En su caso en particular ubicar el material era un proceso muy costoso, puesto que el almacén estaba bastante lleno y los operarios tenían que andar removiendo producto  que ya había en almacén para hacer hueco y así de manera reiterada para poder ubicar lo que se acababa de recibir. 

Por otro parte, observamos que algunos de estos materiales que se estaban ubicando en el día,  tenían que salir en pocos días, y que la preparación de dichos casos requería que, a menos de 24 horas de la salida, los carretilleros tenían que preparar los pedidos. Esto evidentemente requería buscar los materiales en el almacén, que era otro de los problemas dada la saturación del espacio (problemas de localización y de accesibilidad de los materiales necesarios, e ir sacándolos para que se empaquetasen (paquetes con fleje) y ahí sí lo dejaban en la playa. 

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El caso que se daba con frecuencia era que los pedidos tenían más de una línea, en consecuencia, podría ocurrir que algunas líneas se tuvieran que producir y otras ya se tuvieran en stock. ¿Por qué si lo que venía de producción tenían que salir a días vista, no se dejaban en la playa de expedición? La respuesta era que “no cabía”. 

¿Cuál fue la recomendación? 

Crecer en espacio en la playa de expedición.  Una vez propuesta la ampliación de la playa de expedición  descubrimos que en el trasfondo había otro tipo de problemas, problemas de comunicación y manejo interno de la información disponible en la compañía, algo más habitual de lo que pueda parecer. 

Aparentemente el área de “planificación de la producción” sí contaba con toda la información de ventas para producir, pero al  almacén no le llegaba esa información. Por ello, cuando el almacén recibía el producto terminado, en la mayor parte de las entradas no disponía del destino y plazo de entrega sobre el material que acababa de llegar. 

Almacén solo se centraba en que tenía que pedidos tenía que servir en las próximas 24h y a partir de ahí, se ponía a preparar. En particular en este cliente, sufrían mucho para encontrar algunas posiciones. Habían veces  que localizar para localizar ciertos materiales se pasaban horas buscándolo  ), y también muy frecuente que, para coger ciertos materiales una vez ya localizados,  ) tenían que remover producto que les impedía acceder a este (dada la saturación del almacén, este no disponía de acceso  directo de todos los materiales, ni de ubicaciones monoreferencia en todos los casos) y obviamente surgía otro problema, consecuencia de remover los materiales: mover y dejar en otras ubicaciones el material hacía que todo fuera quedando hecho unos zorros dentro del almacén. 

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Así que, mucha atención a lo que estamos recibiendo, bien sea de producción interna, producción externa (talleres / subcontratas), como también en operativas de distribución (compra y venta). Es muy recomendable afinar la táctica sobre cómo manejar los materiales que entran, especialmente cuando estos están vendidos. 

Cabe subrayar que la problemática es un tanto distinta cuando lo que entra puede salir de inmediato, a cuando hay que esperar a una fecha futura.  También cuando lo que entra requiere una gestión, por ejemplo por que el pedido del cliente solicita otros materiales   pendientes de llegar, teniendo que decidir si esperar o enviar el pedido de forma parcial  (es importante que las organizaciones tengan definido el tratamiento de pedidos incompletos ya que suele  tener un  impacto económico, comercial y  coste oportunidad considerable ).

Mejoras aplicadas y resultados

Con nuestro trabajo parte de las mejoras permitieron  mejorar el flujo del material que se recibía en almacén “bajo pedido”, para lo cual se requiere información con la que planificar. También un nuevo planteamiento del  layout para poder recibir y clasificar mejor dichos materiales, así como un sistema de gestión que diera apoyo y guiará a los operarios sobre qué hacer con cada entrada de material, y por supuesto un proceso claro de trabajo.

Lecciones Aprendidas:

• Facilitar información a  las partes involucradas permitirá  optimizar la planificación  mejorando los procesos, evitando problemas y probablemente reduciendo  tiempos y costes.

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• Mantener una postura de mejora continua, permitirá encontrar optimizaciones en los procesos. Esta búsqueda constante debe basarse en la observación y análisis, lo cual  es clave para saber qué, cómo y qué resultados obtenemos en cada proceso, base para cualquier cambio que planteemos realizar.